Situationsanpassat ledarskap: välj stil per uppgift

Vad är situationsanpassat ledarskap?

Situationsanpassat ledarskap är en modell där chefen anpassar mängden styrning och stöd efter vad medarbetaren behöver för en specifik uppgift. Enligt engelska Wikipedia skapade Paul Hersey och Ken Blanchard modellen medan de skrev läroboken Management of Organizational Behavior, och den presenterades första gången 1969.

Samma artikel anger att Blanchard introducerade sin version, SLII, 1985, och att man 2018 kom överens om att Blanchards version varumärkesskyddas som SLII, medan Herseys version förblir varumärkesskyddad som Situational Leadership. På svenska Wikipedia finns en kortare beskrivning med samma grundidé.

De fyra stilarna

Modellen kombinerar två beteenden: instruktivt och stödjande. Det ger fyra stilar, och stilen väljs efter vad medarbetaren behöver, inte efter chefens vana.

Så kan det låta (exempel)

• S1: "Så här gör vi, steg för steg. Visa mig utkastet på fredag."
• S2: "Jag förklarar varför. Vad såg du själv som gick fel?"
• S3: "Du kan det här. Vad vill du pröva, och vad behöver du av mig?"
• S4: "Målet är satt. Du väljer vägen, och jag hör av mig vid avvikelser."

Meningarna är exempel skrivna för den här texten, inte citat.

En ny tankebild: stil per uppgift, inte per person

Fråga inte "vilken typ av medarbetare är hen?" Fråga "vad behöver hen av mig i den här uppgiften?" Enligt engelska Wikipedia är beredskapsnivåerna uppgiftsspecifika, och Hersey menar att utvecklingen inte är en rak linje: alla börjar inte på den lägsta nivån.

Så ser det ut i ett konstruerat exempel (inget kundfall). Anna leder ett team. Karl är projektledare sedan åtta år och leder ett kundprojekt själv: Anna delegerar (S4) och ber om besked vid avvikelser. Samma vecka ska Karl införa ett budgetverktyg han aldrig använt. Där är han nybörjare, så Anna ger en kort genomgång och en checklista (S1) och släpper sedan snabbt till S4 igen. Misstaget är att behandla Karl likadant i båda uppgifterna, antingen genom att detaljstyra projektet eller genom att lämna honom ensam med verktyget.

Verktyg: stilkortet

Fyll i ett kort per medarbetare och uppgift innan du går in i ett samtal. Skriv ned bedömningen först, så att du kan se i efterhand om den stämde.

1. Steg 1: Avgränsa uppgiften

   Fyll i: Medarbetare: ... Uppgift: ... Klart när: ... Bedömningen gäller bara den här uppgiften.

2. Steg 2: Bedöm nivån

   Fyll i en mening: Kompetens för uppgiften: låg / viss / hög, därför att ... Engagemang: lågt / varierande / högt, därför att ... Fråga och lyssna, gissa inte.

3. Steg 3: Välj stil och säg den högt

   Fyll i: Jag väljer S1 / S2 / S3 / S4. Jag säger till medarbetaren: "Här tänker jag hjälpa dig så här, för att ..." Fråga sedan: "Vad behöver du av mig?" och jämför svaret med din bedömning.

4. Steg 4: Följ upp och byt

   Fyll i: Ny bedömning den ... (datum). Byt stil om kompetensen eller engagemanget har ändrats, även tillbaka.

Beskrivningen av nivåerna bygger på svenska Wikipedia och Blanchards SLII som de återges där. Stilkortet är vår egen sammanställning.

Nackdelar och kritik mot modellen

Modellen är enkel att lära ut, men den är omstridd. Engelska Wikipedia anger att flera studier inte stöder alla modellens rekommendationer och hänvisar till Vecchio (1987) samt Fernandez och Vecchio (1997).

• Oklar tillämpning. Enligt sammanfattningen av Graeff (1983) i Academy of Management Review begränsar oklarheter kring hur jobbrelaterad mognad ska tillämpas, och andra problem med den normativa modellen, modellens praktiska användbarhet. Artikeln tar också upp problem med mätinstrumentet LEAD.
• Prövad empiriskt. Vecchio (1987) i Journal of Applied Psychology prövade teorin i en studie av 303 lärare vid 14 gymnasieskolor.
• Diagnosen är en bedömning (vår egen bedömning). Läser du fel nivå blir stilen fel, och medarbetaren märker det.
• Modellen säger inget om hur du tränar in en ovan stil (vår egen bedömning). Den visar vilken stil du ska välja, inte hur du lär dig använda den.

Slutsatsen: använd modellen som tankeverktyg för samtalet mellan chef och medarbetare, inte som bevisad formel.

Hur hänger den ihop med andra modeller?

• Coachande ledarskap är en av de fyra stilarna (S2). Situationsanpassat ledarskap är valet mellan stilarna. LMI:s guide Coachande ledarskap i praktiken går igenom GROW-modellen.
• Lewins stilar (auktoritärt, demokratiskt, låt-gå) och Full Range Leadership beskriver vilka ledarbeteenden som finns. Läs mer i LMI:s inlägg om Lewin och Full Range Leadership.
• FIRO-modellen beskriver teamets fas (tillhörighet, rollsökning, samhörighet), medan situationsanpassat ledarskap beskriver en individs nivå för en uppgift. Det är två olika nivåer, och en ledare kan behöva båda. Så här resonerar vi, det är inte en modellernas egen koppling. Läs FIRO-modellen: de 3 faserna varje team går igenom.

Att veta modellen räcker inte

Att känna till modellen ändrar inte hur du agerar när en medarbetare är frustrerad och du har ont om tid. LMI Sweden har arbetat med ledarutveckling i Sverige sedan 1982, och utgångspunkten är beteendeförändring över tid, inte en enskild kursdag.

Nästa steg

Välj en uppgift den här veckan där stilen spelar roll, till exempel en ny uppgift eller en som har stannat. Fyll i ett stilkort och följ upp efter två veckor.

Enligt programsidan för Effective Coaching and Empowerment pågår programmet cirka ett år, med åtta individuella möten med en certifierad ledarutvecklare, och deltagaren tränar sex beteenden på riktiga situationer i sitt eget arbete. Är motivation din största fråga kan Ledarskap Genom Motivation passa bättre. Vill du prata igenom vad som passar dig? Boka ett personligt samtal.

Källor: Wikipedia (engelska), Situational leadership theory; Wikipedia (svenska), Situationsanpassat ledarskap; Graeff, "The Situational Leadership Theory: A Critical View", Academy of Management Review 8(2), 285–291, 1983; Vecchio, "Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory", Journal of Applied Psychology 72(3), 444–451, 1987; Fernandez och Vecchio, "Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective", The Leadership Quarterly 8(1), 67–84, 1997; LMI Sweden, programsidan Effective Coaching and Empowerment. Wikipedia-artiklarna har underhållsbanners (källbrist); uppgifterna är därför attribuerade till Wikipedia.