Ny som chef: de första 90 dagarna och vad som håller

De flesta som blir chef har blivit det för att de är skickliga på sitt jobb. Ingen har frågat om de är skickliga på att leda andra, och sällan finns tid att lära sig. Måndagen efter utnämningen ska teamet ledas, budgeten hållas och de gamla kollegorna hanteras, ofta parallellt med att man fortfarande gör en del av det gamla jobbet.

Det finns gott om tips för dig som är ny som chef: klargör förväntningarna, lyssna in, var dig själv. Rådet är riktigt men lämnar en fråga obesvarad: hur omsätter du det i vardagen, vecka efter vecka, när det blir hektiskt? Den här texten ger en konkret plan för de första 90 dagarna, och förklarar varför det som avgör resultatet är vad du tränar på efteråt, inte vad du tar del av första veckan.

Vad är en chefs viktigaste uppgift?

Att skapa förutsättningar för att andra ska lyckas med sina uppdrag. Det låter enkelt, men för en ny chef innebär det ett tungt skifte: du mäts inte längre på vad du själv får gjort, utan på vad teamet får gjort. Många nya chefer märker det först när de sitter kvar sent och löser uppgifter som egentligen borde ligga hos någon annan.

Därför handlar de första 90 dagarna mindre om att visa vad du kan och mer om tre saker: att förstå uppdraget, att bygga relationer med varje medarbetare, och att välja vilka få beteenden du vill vara känd för att ha. Resten kommer med tiden.

Dag 1–30: förstå uppdraget innan du ändrar något

Den första månaden ska du samla information, inte fatta stora beslut. Ledarna, som organiserar Sveriges chefer, rekommenderar att du stämmer av förväntningarna på dig i en återkommande dialog med din egen chef, och att du bokar enskilda samtal med varje medarbetare tidigt. Bra grundregler:

• Uppdragsdialog med din egen chef. Vad ska vara annorlunda om ett år? Vilka mål gäller, vilket mandat har du och vad förväntas du inte göra? Skriv ner svaren och stäm av dem igen efter 30 och 90 dagar.
• Ett lära känna-samtal med varje medarbetare. Fråga vad som ger energi i arbetet, vilka utmaningarna är just nu och vad de behöver av dig. Lyssna mer än du pratar, och skriv ner vad du lovar.
• Skriv ner idéer, presentera dem senare. Du kommer att se saker du vill ändra. Vänta med att lansera dem tills du förstår varför verksamheten ser ut som den gör.
• Hitta ett stöd utanför teamet. En mentor, en chefskollega eller en ledarutvecklare som du kan tänka högt med.

Dag 31–60: välj två beteenden och börja träna

Här skiljer sig de som växer i rollen från dem som bara får rutin. I stället för att försöka bli bättre på allt väljer du två beteenden som du tror gör störst skillnad för just ditt team, och tränar dem medvetet varje vecka. Några vanliga kandidater:

• Ge feedback i stunden, i stället för att spara den till medarbetarsamtalet.
• Delegera hela uppgifter med tydligt ansvar, inte delar som du ändå följer upp i detalj.
• Hålla ett fast enskilt samtal med varje medarbetare, även när kalendern är full.
• Tydliggöra prioriteringar, så att teamet vet vad som får vänta.

Formulera varje beteende så att det går att se utifrån: inte "bli bättre på feedback", utan "ge minst en konkret återkoppling per medarbetare varje vecka". Det som går att observera går också att följa upp.

Dag 61–90: följ upp, justera och fråga teamet

Efter två månader är det dags att kontrollera om det du tränar faktiskt märks. Sätt av tid för tre saker:

• Egen genomgång. Vilket av de två beteendena har du faktiskt gjort varje vecka, och vilket har fallit bort när det blev bråttom? Det säger mer om dina vanor än om din vilja.
• Fråga teamet. "Vad ska jag fortsätta med, och vad ska jag göra annorlunda?" Låt frågan vara öppen och ta emot svaren utan att försvara dig.
• Stäm av med din chef. Gå tillbaka till uppdragsdialogen från dag ett. Vad har blivit tydligare, och vad behöver du för stöd härifrån?

Utifrån det väljer du nästa beteende att lägga till. Så byggs ett ledarskap, ett beteende i taget, i stället för att ändras i ett svep.

Att bli chef över sina tidigare kollegor

Om du blivit chef i den grupp du tidigare var en del av är utmaningen extra tydlig. Relationerna ser likadana ut, men rollen är en annan. Ledarna råder internrekryterade chefer att uttala förändringen öppet: din roll har ändrats, och därmed också vissa av samtalen, men relationen behöver inte bli sämre.

Håll också isär vad du delar och vad du inte längre kan dela. Frågor om lön, omorganisation och prestation hör inte hemma i kafferumssnacket. Var tydlig med det tidigt, hellre än att behöva backa senare.

Vilken utbildning behöver en ny chef?

Marknaden för ledarskapsutbildningar för nya chefer domineras av program på en till fem dagar. De ger en användbar grund: roller, arbetsrätt, samtalsmetodik, kommunikation. Men grunden är inte samma sak som ett förändrat sätt att leda.

Skillnaden är den vi på LMI byggt vår metod kring sedan 1982: kunskap ändrar inte beteende, träning över tid gör det. Du kan förstå hur du ska ge feedback efter en förmiddag. Att faktiskt göra det vecka efter vecka, också när du är stressad och det känns obekvämt, kräver övning, uppföljning och någon som ställer frågan "vad gjorde du, och vad hände?". En endagarskurs har ingen mekanism för det. En process har.

Det betyder inte att korta utbildningar är fel. De fungerar som utgångspunkt. Men den som vill att nya chefer ska leda annorlunda om ett år behöver något som följer med in i vardagen. Det är också en fråga om ekonomi: Framfot uppger att en rekrytering av en ny chef kan kosta upp till 150 000 kronor. Att en ny chef inte får det stöd som krävs för att lyckas blir snabbt dyrare än stödet hade varit.

Så ser en process ut i praktiken

I LMI:s program arbetar deltagaren med en egen certifierad ledarutvecklare och tränar på verkliga situationer i sitt eget arbete, inte på övningsfall. Upplägget bygger på en personlig mål- och handlingsplan, återkommande coachningssamtal under åtta till tolv månader, textavsnitt med reflektionsfrågor (även som ljudbok) och löpande uppföljning. Mellan samtalen provar du nya arbetssätt i din ordinarie arbetsvecka, och nästa samtal utgår från vad som hände.

Det är samma logik som 90-dagarsplanen ovan, med skillnaden att någon håller i uppföljningen. Man behöver inte göra jobbet ensam.

• Effektivt Personligt Ledarskap passar när grunden saknas: att leda sig själv, prioritera, fatta beslut och bryta invanda mönster innan du leder andra. Programmet pågår cirka 9–12 månader och är öppet även för dig utan personalansvar.
• Ledarskap Genom Motivation passar när du redan har ett team och vill skapa resultat genom det: sätta mål som teamet äger, motivera i vardagen, delegera och hantera konflikter tidigt. Kräver personalansvar.

Vilka förväntningar ska man ha på en ny chef?

Frågan ställs oftast av dem som ska stödja den nya chefen, och svaret avgör mycket. Realistiska förväntningar de första 90 dagarna är att chefen förstår uppdraget, har byggt en fungerande relation med varje medarbetare och har valt riktning för sin egen utveckling. Det är inte realistiskt att kräva att alla verksamhetsförändringar ska vara igång.

Som närmaste chef eller HR kan du göra det enklare: ha en uppdragsdialog från dag ett, boka fasta avstämningar, och se till att chefen får träna och få återkoppling, inte bara läsa och lyssna.

Nästa steg

Är du ny som chef, eller ansvarar du för att nya chefer lyckas? Börja med 90-dagarsplanen ovan: en uppdragsdialog, ett samtal per medarbetare och två beteenden att träna. Vill du ha stöd i att få det att sitta över tid är Effektivt Personligt Ledarskap ett bra första steg, och Ledarskap Genom Motivation det naturliga nästa när du vill nå resultat genom ditt team.

Vill du prata igenom var du eller dina chefer står just nu? Boka ett personligt samtal, så tittar vi tillsammans på vad som skulle göra störst skillnad.